«باید کمربند ها را سفت کرد.» این شاید خلاصه ترین تعبیر در خصوص رویکرد بنگاه های اقتصادی نسبت به سال ۹۸ باشد. در همه اقتصادهای دنیا، وقتی شرایط سخت تر از پیش می شود، شرکت ها به دنبال راه کارهایی از درون و بیرون هستند تا بتوانند از طوفان احتمالی پیش رو، به سلامت عبور کنند.

کاهش هزینه، افزایش فروش از طریق تولید محصولات یا خدمات جدید یا حضور در بازارهای جغرافیایی نو، مدیریت نوسانات نرخ ارز، تغییرات استراتژیک و چابک سازی ساختار سازمان، همگی ابزارهای موجود در جعبه ابزار مدیران بنگاه های اقتصادی هستند که در شرایط بحران اقتصادی بیشتر از بقیه ابزارها مورد توجه قرار می گیرند.

در این میان اما، تقویت بهره وری سازمان از طریق بهبود و اصلاح فرهنگ سازمانی کمتر مورد توجه است. آثار تغییرات نرخ ارز، تحریم، هزینه کالای فروش رفته و حقوق کارکنان از جمله معیارهایی هستند که به دلیل آنکه به وضوح دیده می شوند، تحت نظارت و مدیریت جدی قرار می گیرند. اما تاثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیت یا شکست شرکت در قیاس با این عوامل، نامرئی تر بوده و به همین سبب بسیاری از مدیران از اهمیت آن غافل هستند.

اگر عبارت Corporate Culture را در اینترنت جستجو کنید، با تعاریف متفاوتی روبرو می شوید، ولی تقریبا تمامی آنها به باورها و رفتارهایی اشاره دارد که این رفتارها شکل دهنده تعامل های درون و برون سازمانی کارمندان و مدیران شرکتها است.

هر چند در سال های اخیر با بهره گیری از تکنولوژی، کسب و کارهای جدیدی وارد عرصه اقتصادی شده اند و پیشرفت های چشمگیری در انواع حوزه های تبلیغاتی پدید آمده، اما بسیاری از رفتارهای اداری از جمله در زمینه فرهنگ سازمانی بویژه در شرکت های صنعتی و بزرگ، پا به پای تکنولوژی پیشرفت نکرده و این بی قوارگی ظاهر و محتوا، می تواند مانع رشد و پیشرفت بنگاه های اقتصادی شود.

توجه به "فرهنگ سازمانی" یکی از عوامل کلیدی در موفقیت دراز مدت شرکت هاست. این موضوع، نه به عنوان یک مولفه حاشیه ای بلکه به عنوان یکی از ستون های اصلی در شرکت های معتبر بین المللی مورد توجه قرار می گیرد.

اخراج ژرمی کلارکسون، مجری برنامه مشهور Top Gear از BBC، نمونه ای بارز از باور عملی به این موضوع است. نمونه دیگر آن، کنار گذاشتن کوین اسپیسی شخصیت اول سریال پر بیننده House of Cards در فصل ششم آن بود.

در خصوص نمونه دوم، با آنکه اتهام وارد شده مربوط به بیش از ۳۳ سال پیش بود، شرکت Netflix، حاضر به ادامه همکاری با آقای اسپیسی نشد. حتی در موارد این چنینی که فرد مورد نظر از اعتبار شخصی بسیار بالایی برخوردار است و بیم آن می رود که جدایی وی از مجموعه به ضرر سازمان تمام شود، مبانی و اصول حرفه ای فرهنگ سازمانی بر هر ملاحظه دیگری ارجحیت پیدا می کند.

در ایران اما، در بسیاری از شرکت ها، یا فرهنگ سازمانی مدوّن و حرفه ای اصلا وجود ندارد یا اگر روی کاغذ چیزی وجود دارد، بیشتر جنبه تزئینی و تبلیغاتی داشته و در عمل یا اجرا نمی شود یا به طور گزینشی و بر اساس مصلحت افراد خاص مورد استفاده قرار می گیرد.

این نوشتار، به چهار دسته از ابعاد فرهنگ سازمانی اشاره می کند و با مقایسه آنچه در برخی شرکت ها و سازمان ها در ایران و در غرب عمل می شود، می کوشد کاستی های موجود در ساختار حاکمیت شرکتی در کشورمان را جهت اصلاح نشان دهد. ذکر این نکته لازم است مواردی که در ادامه می آید، نه حاصل مطالعه ای آماری از شرکت ها، بلکه برآمده از تجربه کاری درون سازمانی شخص نگارنده است.

چهار حوزه ای که در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد عبارتند از: نظام تصمیم گیری، انتصابات، مدیریت عملکرد و رضایتمندی شغلی کارکنان.

در اینکه معمولا در کشور ما تصمیم گیری ها به جای خِرد جمعی مبتنی بر نظر اشخاص است تردیدی وجود ندارد. این موضوع البته تنها محدود به حوزه کسب و کار نمی شود و در بخش های دیگر از جمله سیاست یا ورزش هم دیده می شود. بارها شنیده ایم که ما ایرانی ها در ورزش های انفرادی مقام های خوبی در دنیا می آوریم، ولی معمولا در ورزش های تیمی عملکرد درخشانی نداریم.

این که در شرکت های معتبر دنیا به کار تیمی بها می دهند و تصمیم گیری ها با یک روند مشخص و منظّم صورت می پذیرد، دلیلش آن نیست که آنها ناتوان از تصمیم گیری های فردی و هیجانی هستند. علم مدیریت ثابت کرده خروجی تصمیم گیری نظام مند و مبتنی بر خرد جمعی – به شرط آنکه افراد آزادانه و به دور از فشار بتوانند نظرشان را ابراز کنند – از کیفیت بالاتری برخوردار است و باعث افزایش حس مشارکت کارکنان می شود.

البته در مواردی، ویترین تصمیم گیری جمعی با برگزاری جلسات طولانی و خالی از محتوا ایجاد می شود اما روح تصمیم سازی جمعی به اجرا در نمی آید. مثلا، در حین برگزاری جلسات، شخص ارشد شرکت فضایی ایجاد کرده که حاضرین برای ابراز عقیده آزادانه دچار تردید می شوند یا در صورت ابراز عقیده متفاوت و نگفتن «بله قربان» ، جایگاهشان در سازمان متزلزل می شود.

برای جلوگیری از بوجود آمدن چنین شرایطی، مدیران ارشد سازمان باید از ایده های مخالف استقبال کرده و فضا را برای بیان چنین نظراتی فراهم کنند.

طراحی، پیاده سازی و اجرای بدون استثناء فرآیندهای کاری – به ویژه حوزه های مربوط با مسائل مالی – یکی از گام های مهم در راستای بهبود نظام تصمیم گیری است.

نهادینه شدن نظام تصمیم گیری شفاف و سالم با استفاده از خرد جمعی و تخصصی در دراز مدت، منافع بیشتری را در قیاس با تصمیم گیری فردی (حتی اگر آن فرد با تجربه ترین باشد) نصیب بنگاه اقتصادی می کند.

از نظام تصمیم گیری که بگذریم، مکانیزم انتصابات یکی از دیگر ارکان بنگاه داری است که معمولا عملکرد سازمانهای ایرانی در این حوزه تفاوت فاحشی با شیوه مطلوب جهانی دارد.

کمتر کسی است که به »رابطه محور« بودن انتصابات در ایران اذعان نداشته باشد. البته در کشورهای پیشرفته نیز روابط حرفه ای نقش تاثیرگذاری در گزینش افراد برای مشاغل مختلف ایفا می کند. حسن استفاده از روابط این است که باعث می شود ریسک گزینش فرد نامناسب پایین آمده و وجود روابط مثبت به پیشبرد اهداف شرکت نیز کمک کند.

اما آنچه ایران را از جوامع توسعه یافته متمایز می کند، قربانی کردن اصل شایسته سالاری به پای روابط است. انتخاب افراد بر اساس معیارهای غیر تخصصی، آسیب های جدی برای سازمان در پی خواهد داشت. دخیل کردن روابط خانوادگی، باندبازی های گروهی و سیاسی یا دخالت دادن سلایق و رفاقت ها همگی نمونه هایی از روند انتصابات غیرشایسته سالارانه است.

در این موارد، فرد فاقد صلاحیت در جایگاه خاصی قرار می گیرد و سپس از طریق کسب سریع مدرک یا شرکت در چند سمینار در پی توجیه تخصص خود و ساختن وجهه ی قابل دفاع برای خود در سمت جدید بر می آید. شاخص ارزیابی میزان شایسته سالاری، باور عمومی کارکنان یک شرکت است.

باید پرسید آیا در این بنگاه اقتصادی، اکثر کارمندان باور دارند که مدیران و افراد ارشد، با سوادتر، با تجربه تر، متخصص تر و کارآمدتر هستند یا فکر می¬کنند به دلایل دیگر در آن جایگاه قرار گرفته اند؟

قدان شایسته سالاری در بهترین حالت باعث کاهش انگیزه، بهره وری و اعتماد سایر کارکنان می شود و در بدترین حالت می تواند زمینه ساز فساد اداری – اقتصادی شده و در نهایت سقوط شرکت را موجب شود. شایسته سالاری با موضوع مدیریت عملکرد نیز ارتباط مستقیم دارد که در ادامه به آن می پردازیم.

مدیریت عملکرد همانند قطب نمایی است که نشان می دهد آیا سازمان به سمت و سوی اهداف مورد نظر در حرکت است یا نه. بهره گیری از سیستم ارزیابی عملکرد شفاف و عادلانه، امکان سنجش خروجی کار هر یک از کارکنان را فراهم می آورد.

درست همانطور که روی یک کشتی چند صد هزار تنی، هر شخص وظیفه ای دارد و تنها با انجام وظیفه تک تک افراد است که کشتی به مقصدش خواهد رسید، در یک بنگاه اقتصادی هم باید هدف گذاری برای هر یک از کارکنان وجود داشته باشد. این هدف گذاری از یک سو به سنجش عملکرد هر فرد و نقش او در حرکت کلی مجموعه کمک می کند و از سوی دیگر با وجود چنین سیستمی، احساس عادلانه بودن نظام پاداش و پرداخت در کارمندان تقویت می شود.

یکی از شواهد فقدان نظام مدیریت عملکرد، »حضور محور« بودن سنجش فعالیت کارکنان است که در ثبت ساعت ورود و خروج نمایان می شود. یعنی به جای آنکه شرکت در ازای محصول کار کارکنان به آنها حقوق پرداخت کند، این زمانِ حضور کارمند در ساختمان شرکت است که از سوی سازمان خریداری می شود.

اگر در گذشته ثبت ساعت ورود و خروج به وسیله کارت یا نگهبان انجام می شد، امروزه می توان با استفاده از تکنولوژی دستگاه های چهره پرداز یا انگشت نگار از کارت زدن افراد به جای یکدیگر جلوگیری کرد که جدای از بحث مدیریت عملکرد، نشانگر نوعی بی اعتمادی سازمان به کارکنان است.

اگر شرکت ها به سمت هدف گذاری و ارزیابی عملکرد پیش بروند، دیگر نیازی به ثبت ورود و خروج به صورت دقیقه ای ندارند، چرا که نقش و هدف افراد مشخص است و هر شخص مسئولیت دارد کارش را تحویل بدهد، حتی اگر در یک ماه ۳۵ ساعت وقت بگذارد و در ماه دیگر ۵۵ ساعت.

البته موضوع مدیریت عملکرد رابطه تنگاتنگی با شایسته سالاری دارد. در شرایطی که مدیران ارشد و میانی با معیارهای غیر تخصصی و غیره شایسته سالارانه و بر اساس رابطه های فامیلی یا دوستی انتخاب شده باشند، طبیعتا نخواهند توانست ارزیابی درست و عادلانه ای نیز از عملکرد زیردستان خود داشته باشند، چرا که فاقد تجربه و صلاحیت حرفه ای لازم هستند.

آخرین قسمتی که در این نوشتار در حوزه فرهنگ سازمانی به آن می پردازم، میزان اعتماد و رضایتمندی شغلی میان کارکنان شرکت است.

طراز سنجش میزان اعتماد و رضایتمندی شغلی کارکنان، حس وفاداری و دلسوزی آنها در قبال وظایف محوّله است. فارغ از قرارداد کاری که میان سازمان و کارکنان امضاء می شود، یک رابطه حسی میان کارکنان و کارفرما وجود دارد که به مراتب مهم تر از قرارداد حقوقی است که این رابطه در دنیای مدرن تحت عنوان "قرارداد روانی" شناخته می شود.

یکی از پیامدهای وجود قرارداد روانی مثبت، افزایش حس تعلق به سازمان است. نتیجه مطالعات موسسه مشاوره EY روی کارمندان صنایع مختلف در بریتانیا نشان می دهد برای ۹۰٪ از آنها، داشتن حس تعلق به محیط کار مهم است. بر اساس همین تحقیق، پارامترهای اصلی احساس تعلق عبارتند از: آزادی بیان در سازمان، داشتن روابط کاری معنا دار و وجود حس اعتماد.

با توجه به این معیار ها در کشورهای توسعه یافته باید پرسید آیا تصمیم گیری های غیر شفاف و ناگهانی، دید یکبار مصرف داشتن به کارکنان یا تبعیض قائل شدن و اشاعه فرهنگ چاپلوس سالاری می تواند به حس تعلق عموم کارکنان به سازمان کمک کند؟ پاسخ و تفسیر این سوال ها را نه صرفا از دید مدیریت بلکه باید از زبان عموم کارکنان شرکت جویا شد.

داشتن حس تعلق و رضایتمندی در میان کارکنان باعث افزایش انگیزه، خوشحالی و سلامتی آنان شده و این به معنی برخورد بهتر با مشتریان و مراجعین سازمان، نوآوری در محصولات یا خدمات و در یک کلام ارتقای کیفیت کار است که به موفقیت بیشتر مجموعه خواهد انجامید.

یکی از راه های مهم در ایجاد حس رضایتمندی شغلی و اعتماد، ارتباط برقرار کردن با کارکنان است. در جریان قرار دادن به موقع همکاران درباره امورات شرکت یا اموراتی که بر آنها تاثیر خواهد گذاشت، به منزله احترام به آنهاست.

در بهترین حالت، این ارتباط برقرار کردن و دریافت نظرات و بازخورد های کارکنان، ممکن است راه های جدیدی را جهت حل مشکلات و تصمیم گیری برای مدیران باز کند. حداقل اثر مثبت ارتباط برقرار کردن مدیران ارشد با کارکنان، ایجاد حس اعتماد و رضایتمندی نسبی است که می تواند در درک بهتر همکاران از شرایط موجود موثر باشد.

نکته مهم این است که چهار بعد مورد بحث در این یادداشت، مانند چرخ دنده های یک ماشین به هم پیوسته هستند و یکدیگر را تقویت یا تضعیف می کنند. در سازمانی که انتصابات از دید کارکنان با ملاک های شایسته سالارانه صورت می پذیرد، حس عدالت بیشتری وجود دارد و در یک سیستم عادلانه، رضایتمندی کارکنان بیشتر است.

همین طور در سازمانی که به باور کارکنان شایستگی، تخصص، رفتار حرفه ای و عملکرد موفق عوامل ارتقاء و پیشرفت هستند، نیروهای انسانی انگیزه مضاعفی برای رشد علمی و حرفه ای خود خواهند داشت و نفع این رشد و پیشرفت نیروی کاری، به سازمان خواهد رسید.

در ساختاری که نظام تصمیم گیری شفاف و تعریف شده باشد، ریشه یابی تصمیم های اشتباه، جهت اصلاح بهتر و دقیق تر انجام خواهد شد و این مهم به مدیریت و بهبود عملکرد کمک شایانی می کند.

وقتی در فضایی با انتصابات شایسته سالارانه، نظام مدیریت عملکرد شفاف و تصمیم گیری های با تعقل و غیر هیجانی، کارکنان خود را جزئی از یک خانواده بزرگ تر ببینند، انگیزه کمتری برای ترک آن سازمان خواهند داشت.

در شرکت های معتبر، نیروی کار ماهر و کارآمد، یکی از ارزشمندترین دارایی های شرکت محسوب می شود و از دست دادن آن می تواند صدمات جدی به عملکرد مالی سازمان وارد کند. مشخص ترین این صدمات، فقدان نیروی متخصص جهت تصمیم گیری در جهت اهداف و منافع شرکت و سهامداران است.

این نوع خسارت، بیشتر در صورت خروج مدیری ارشد و کارآمد اتفاق می افتد که بعضا در دنیا، خروج یک مدیر توانسته روی ارزش سهام یک شرکت نیز تاثیر منفی بگذارد. اما دامنه صدمه عمومی، مربوط به تمامی کارکنان می شود.

از هزینه جذب نیروی جدید گرفته تا آموزش و مدت زمانی که فرد تازه وارد لازم دارد تا بر کار مسلط شود. پس از گذر چند ماه، عواملی که باعث خروج شخص کارآمد قبلی شده بود، باعث خواهد شد که نیروی جدید نیز راه فرد قبلی را پیش گرفته و این حلقه معیوب دوباره از نو تکرار شود.

ممکن است این تصور وجود داشته باشد که در شرایط سخت اقتصادی، در حالی که نرخ بیکاری بالا رفته و فرصت های شغلی کمتری وجود دارد، بنگاه های اقتصادی نیاز چندانی به تلاش برای حفظ نیروهای خود ندارند چرا که این کارکنان هستند که بیشتر به شرکت نیاز دارند تا برعکس.

این تصور، یک باور مهلک و اشتباه بزرگ از سوی سازمان است که می تواند تبعات جبران ناپذیری در پی داشته باشد. واقعیت آنست که در فضای کسب و کار ما، اگر فرصت های شغلی کم است، نیروی ماهر و متخصص هم به همان نسبت نایاب است.

کافی است نگاهی به برخی آگهی های شغلی بیاندازید که شرکت برای مدت طولانی، در صدد یافتن نیروی مناسب است.

نباید فراموش کرد که افراد متخصص، ماهر و کارآمد، در هر سطح و حوزه کاری، همیشه فرصت شغلی دارند. بنابراین در صورتی که سازمان فضا و فرهنگ مناسب کاری را فراهم نکند، بهترین نیروها اولین ها خواهند بود که جذب سایر فرصت های کاری می شوند. به همین جهت است که بزرگان کسب و کار در دنیا مانند بیل گیتس، ریچارد برندسون یا مارک زاکربرگ بارها در خصوص تکریم نیروی انسانی سخن گفته اند.

در پایان می توان گفت بهره گیری از تجربیات فرهنگ کاری شرکت های معتبر در کشورهای توسعه یافته می تواند زمینه ساز رشد و تعالی شرکت های ایرانی باشد که لازمه آن نگاهی تازه و تغییر طرز تفکرهای اشتباه است.

* فعال حوزه کسب و کار