عصر ایران / مدرسه کار و کسب ؛ دکتر سروش صفدریان* - اگه شما هم یه مهندس هستید یا دوست دارید بدونید چطور گوگل تونست یه شرکت فوق‌العاده بزرگ و موفق بشه، این مقاله رو از دست ندید. داستان ما درباره‌ی اینه که چطور گوگل تونست مهندسانش رو که به مدیریت شک داشتن، به مدیریت علاقه‌مند کنه. تو این مقاله دوستانه و غیررسمی، می‌خوایم با هم مرور کنیم که چطور گوگل تونست از تحلیل‌های دقیق و داده‌های قوی استفاده کنه تا به این هدف برسه.
ما مدت‌ها درباره نقش فناوری در "برهم زدن" وضعیت موجود شنیده‌ایم. با نگاه به دهه گذشته، ما شاهد تغییرات زیادی در محیط کار بوده‌ایم. به عنوان یک نیروی کار، از خواسته‌های داشتن میزهای پینگ‌پنگ و مکان‌های استراحت به سمت اشتیاق برای ارتباط، خودمختاری و انعطاف‌پذیری حرکت کرده‌ایم. ما از دنبال کردن کارایی و چسبیدن به کار به سمت نمایش کامل خودمان در محل کار و قرار دادن حس تعلق و شمول در اولویت تجربه کارمند حرکت کرده‌ایم.
از طریق کووید-۱۹و استعفاهای بزرگ، ما آموختیم که کارمندان می‌خواهند در کارشان معنا و هدف بیابند. آن‌ها همچنین خواهان انعطاف‌پذیری، سلامت و معنا هستند. کارمندان می‌خواهند انتخاب کنند که چه زمانی و کجا کار کنند در حالی که همچنان ارتباطات معناداری با دیگران حفظ می‌کنند. ما آموختیم که برای بسیاری، کار از راه دور در واقع خلاقیت را باز کرد، فرصت‌های جدیدی را به وجود آورد و به نیروی کار کمک کرد تا به پتانسیل بیشتری دست یابد.
چه چیزی برای تبدیل شدن به یک مدیر خوب لازم است؟
جواب؟ این با مربیگری آغاز می‌شود.
حالا، بیش از یک دهه پس از راه‌اندازی پروژه اکسیژن توسط گوگل، بسیاری از درس‌ها هنوز هم از آزمون زمان سربلند بیرون آمده‌اند. اینجا برخی از بازتاب‌ها درباره پروژه اکسیژن آمده است - و چرا مربیگری به عنوان یکی از ویژگی‌های برتر هر رهبر موفق قوی می‌ماند.
گروهی که بیشترین مشکل را با مدیریت داشتند، مهندسان شرکت بودند. مهندسان ممکن است تحمل کمتری برای مدیریت بد داشته باشند. این حوزه‌ای است که افراد خلاق را که سبک و روش خاص خود را دارند، پرورش می‌دهد.
وقتی کسی سعی می‌کند این نوع کارمند را به صورت خرد مدیریت کند، نتیجه آن درگیری و از دست دادن علاقه است. لازلو بوک، نویسنده "قوانین کار! بینش‌هایی از درون گوگل که نحوه زندگی شما را تغییر خواهد داد" و معاون ارشد سابق عملیات منابع انسانی گوگل توضیح می دهد:
"مهندسان معمولاً فکر می‌کنند مدیران در بهترین حالت یک شر ضروری هستند، اما عمدتاً آن‌ها مانع می‌شوند، بوروکراسی ایجاد می‌کنند و کارها را خراب می‌کنند."
با این حال، تنها شرکت‌های مهندس‌محور نیستند که به دنبال تغییر وضعیت موجود در مدیریت هستند. یک نظرسنجی توسط Virtuali نشان داد که ۸۳٪ از نسل هزاره‌ها خواهان لایه‌های کمتری از مدیریت هستند. این به این معنی است که آن‌ها مدیرانی را می‌خواهند که به راحتی قابل دسترسی باشند و مایل به شنیدن نظرات آن‌ها باشند. این امر در سازمان‌های مهندس‌محور یا دارای تعداد زیادی از نسل هزاره که فضاهای کاری باز را ترجیح می‌دهند که در آن‌ها مدیران اجرایی، مدیران و کارمندان در کنار هم کار می‌کنند، مشهود است.
از همون روزای اول گوگل، خیلی‌ها تو این شرکت ارزش مدیریت رو زیر سوال می‌بردن. بیشتر مهندسان، نه فقط تو گوگل، دوست دارن وقتشون رو صرف طراحی و دیباگ کنن، نه اینکه با رئیسا صحبت کنن یا کارای بقیه رو نظارت کنن. این باور قلبی که مدیریت بیشتر مخربه تا مفید، تو دل بیشتر مهندسا وجود داشت.
چند سال اول، لری پیج و سرگی برین، بنیان‌گذاران گوگل، حتی فکر می‌کردن که آیا گوگل اصلاً به مدیر نیاز داره یا نه. تو سال ۲۰۰۲، اونا یه آزمایشی انجام دادن و همه مدیرای مهندسی رو حذف کردن تا یه سازمان کاملاً صاف و هم‌سطح داشته باشن. اما این آزمایش فقط چند ماه دوام آورد و خیلی زود فهمیدن که بدون مدیر نمیشه کار رو پیش برد.
نیاز به مدیران در گوگل
با رشد شرکت، بنیان‌گذاران متوجه شدن که مدیران نقش‌های مهمی دارن. اونا ارتباطات استراتژیک برقرار می‌کنن، به کارکنان کمک می‌کنن پروژه‌ها رو اولویت‌بندی کنن، همکاری‌ها رو تسهیل می‌کنن، از توسعه حرفه‌ای کارکنان حمایت می‌کنن و مطمئن میشن که فرآیندها و سیستم‌ها با اهداف شرکت هماهنگ هستن.
الان گوگل با بیش از ۳۷۰۰۰ کارمند، فقط ۵۰۰۰ مدیر، ۱۰۰۰ مدیر ارشد و ۱۰۰ معاون داره. این ساختار طوری طراحی شده که از میکرومدیریت جلوگیری کنه. گوگل به کارکنانش اجازه میده تصمیمات مهم بگیرن و نوآوری کنن.
چالش‌های گوگل
اگه استخدامی‌های با استعداد و دستچین‌شده شما ارزش مدیریت رو قبول ندارن، چطور می‌تونید شرکت رو به‌طور مؤثر اداره کنید؟ چطور می‌تونید شکاکان رو به باورمندان تبدیل کنید و اونا رو قانع کنید که وقتشون رو صرف مدیریت دیگران کنن؟ جواب این سوالات با استفاده از همون دقت تحلیلی و ابزارهایی که برای استخدام استفاده می‌کنید، به دست میاد. شما باید از داده‌ها برای آزمون فرضیاتتون درباره ارزش مدیریت استفاده کنید و بعد حرفتون رو ثابت کنید.
پروژه اکسیژن گوگل
تو سال ۲۰۰۶، لری پیج و سرگی برین لازلو بوک رو برای مدیریت بخش منابع انسانی استخدام کردن. بوک یه گروه تجزیه و تحلیل منابع انسانی راه انداخت که هدفش حل مشکلات شرکت با داده‌ها بود. تو سال ۲۰۰۹، این گروه سوالی مطرح کرد که از همون ابتدا تو گوگل بارها مطرح شده بود: آیا مدیران مهم هستن؟
برای پاسخ به این سوال، گوگل پروژه اکسیژن رو راه‌اندازی کرد. این پروژه یه تحقیق چند ساله بود که رفتارهای کلیدی مدیریتی رو اندازه‌گیری می‌کرد و اون‌ها رو از طریق ارتباطات و آموزش ترویج می‌داد. تو نوامبر ۲۰۱۲، کارکنان پروژه اکسیژن رو به‌طور گسترده پذیرفتن و شرکت نشون داد که بهبودهای آماری قابل توجهی توی اثربخشی و عملکرد مدیران حاصل شده.
تحلیل داده‌ها برای اثبات مدیریت
نقش پروژه اکسیژن این بود که به کارکنان زبانی مشترک برای بحث درباره مدیریت بده، راهنمایی‌های ساده و واضح برای بهبود مدیریت ارائه کنه و مسئولیت‌های مدیریتی رو به‌طور کامل پوشش بده. لیست رفتارهای مدیریتی مشخص شده توسط پروژه اکسیژن شامل هشت رفتار کلیدی بود که مدیران برتر گوگل داشتند. این رفتارها شامل توسعه و انگیزش کارکنان، ارتباطات استراتژیک و حذف موانع بود.
ابزارهایی که مدیران شما برای رهبری نیروی کار مدرن نیاز دارند را به آن‌ها بدهید
مدیریت تیم‌ها امروز یک کار سخت است، و آن‌ها به ندرت حمایتی که نیاز دارند را برای موفقیت دریافت می‌کنند. همانند کارمندان شما، ارائه آموزش‌های منظم در مهارت‌های کلیدی مدیران را درگیر و انگیزه‌مند به بهبود استراتژی‌های مدیریتی خود نگه می‌دارد. در اینجا چند موضوعی که هر برنامه آموزشی مدیریت باید شامل شود آمده است:
علاوه بر این، ارائه ابزارهای مفید به مدیران برای ارائه بازخورد قابل اجرا و مؤثر به آن‌ها کمک خواهد کرد تا تیم‌های خود را درگیر و انگیزه‌مند نگه دارند.
۱. یک مربی خوب است
۲. تیم را توانمند می‌کند و خردمدیریت نمی‌کند
۳. علاقه و نگرانی خود را برای موفقیت و رفاه شخصی اعضای تیم ابراز می‌کند
۴. بهره‌ور و نتیجه‌گرا است
۵. یک ارتباط‌دهنده خوب است - گوش می‌دهد و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارد
۶. به توسعه شغلی کمک می‌کند
۷. دیدگاه و استراتژی روشنی برای تیم دارد
۸. مهارت‌های فنی کلیدی دارد که به او در راهنمایی تیم کمک می‌کند
در حالی که این لیست بدیهی به نظر می‌رسد، سه دلیل وجود داشت که چرا این لیست تأثیر زیادی بر مدیریت در گوگل داشت. اول، این لیست بر مبنای تحلیل‌های انسانی بود. در فرهنگی که داده و شواهد علمی ارزش داشت، استفاده از تحلیل‌های انسانی به پروژه اعتبار بیشتری داد.
دوم، اینکه مهارت‌های فنی در آخرین رتبه قرار گرفتند. در حالی که مهم است که مدیران سطح فنی لازم را برای راهنمایی کارمندان داشته باشند، مهارت‌های نرم مانند مربیگری و ارتباط کاملاً ضروری هستند. این ثابت می‌کند که بسیاری از کارمندان به طور غریزی از تجربه خود می‌دانستند: یک توسعه‌دهنده عالی بودن لزوماً به معنی مدیر عالی بودن نیست.
سوم، این لیست یک چک‌لیست از ویژگی‌های مدیریت ارائه داد. همان‌طور که بوک توضیح داد، چه مدیر شما به خوبی مدیریت ۱۰۱ و هر دوره آموزشی شرکت شما را بداند یا نه، داشتن یک چک‌لیست تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند زیرا در واقع به مدیران یادآوری می‌کند که این مهارت‌ها را به طور روزانه به کار گیرند.
در نتیجه، گوگل نظرسنجی‌های بازخورد خود را تغییر داد تا این ویژگی‌ها را بازتاب دهند. به جای اندازه‌گیری صرفاً خروجی یک مدیر، نظرسنجی‌ها اکنون بر این تمرکز دارند که چقدر زمان صرف مربیگری تیم می‌کنند، آیا دیدگاه روشنی ارتباط می‌دهند و غیره. آن‌ها همچنین برنامه‌های آموزشی مدیریت جدیدی را حول این مهارت‌ها توسعه دادند.
کارمندان عالی همیشه مدیران عالی نمی‌شوند
با اینکه ممکن است بدیهی به نظر برسد که یک شرکت مهندس‌محور به دانش فنی و توانایی در یک مدیر ارزش می‌دهد، اما این مهارت در لیست گوگل در آخرین جایگاه قرار گرفت.
کارمندان عالی همیشه بهترین مدیران نمی‌شوند. برخی مهندسان ممکن است ترجیح دهند بر کار خود تمرکز کنند. شما باید صبر، مهارت‌های ارتباطی عالی و توانایی دیدن تصویر بزرگ و ایجاد اهداف بلندمدت داشته باشید.
مشکل این است که شرکت سنتی ارتقاء‌ها را با سطوح بالاتر از مسئولیت‌های مدیریتی مرتبط می‌کند. وقت آن است که شرکت شما این استراتژی را بازنگری کند.
به جای قرار دادن افرادی با مهارت‌های فنی عالی در موقعیت‌های مدیریتی، افرادی با مهارت‌های رهبری عالی را در موقعیت‌های مدیریتی قرار دهید. برخی شرکت‌ها مسیرهای دوگانه‌ای ایجاد کرده‌اند تا همه مجبور نباشند مسیر مدیریت را طی کنند.
یک مربی عالی شوید
مربی عالی شدن، به ویژه در دنیای فناوری، ضروری است. چیزی که مهندسان، توسعه‌دهندگان و همه افراد در آفتاب واقعاً می‌خواهند یک مدیر است که بداند چگونه خط بین مربیگری و خردمدیریت را تشخیص دهد.
برای یادگیری اینکه این خط کجا قرار دارد، به کارمند خود فکر کنید. آیا آن‌ها یک مهندس با بیش از پنج سال تجربه هستند؟ پس احتمالاً چیزی که بیشتر نیاز دارند یک مدیر است که به آن‌ها کمک کند تا اهداف را تنظیم کنند و سپس به آن‌ها اجازه دهد این اهداف را به روش خودشان اجرا کنند (تا زمانی که این کار نتیجه‌بخش باشد).
به عنوان یک مدیر، یکی از مهمترین مسئولیت‌های شما هدایت کارمندان به سمت اهدافی است که با اهداف و بلندمدت شرکت همسو باشد.
با این حال، همچنین فضای خلاقیت را فراهم کنید. گوگل با سیاست اختصاص ۲۰٪ از زمان کارمندان به پروژه‌های مورد علاقه خود، توجه زیادی از رسانه‌ها و استعدادهای مورد تقاضا جلب کرد. ۲۰٪ زمان به محصولات محبوبی مانند جیمیل و AdSense منجر شد. شرکت‌های دیگر سیاست‌های مشابهی اتخاذ کردند. در حالی که این ممکن است سیاست رسمی شرکت شما نباشد، به عنوان مدیر، تشویق کارمندان به اختصاص زمانی برای کار بر روی ایده‌های نوآورانه با همکاران می‌تواند محصولات عالی و وفاداری از کارمندان با انگیزه برای شما به ارمغان بیاورد.
از سوی دیگر، مهندسان جدید ممکن است نیاز به مربیگری بیشتری داشته باشند. در اینجا خط ممکن است نازک‌تر شود اما بهترین راه برای ارائه راهنمایی در حالی که به آزادی کارمندتان تجاوز نمی‌کنید از طریق بازخورد است.
فرهنگ بازخورد
توانایی ارائه بازخورد به درستی، قوی‌ترین ابزار در کمربند مدیریتی شما است (بیشتر شبیه بتمن تا فروشگاه ابزار). دو سوم نسل هزاره باور دارند که این مسئولیت مدیرشان است که به آن‌ها فرصت‌های توسعه ارائه دهد.
علیرغم این، بسیاری از مدیران اغلب از دادن بازخورد سازنده به کارمندان خود تردید دارند، به دلیل ترس از واکنش آن‌ها. با این حال، این یک بخش اساسی از فرآیند توسعه است، بنابراین اگر کارمندان شما ندانند چه کاری باید انجام دهند تا بهبود یابند، توسعه حرفه‌ای آن‌ها ممکن است متوقف شود.
بسیاری از تیم‌های پیشرو در حوزه منابع انسانی و مردم این خطر را شناسایی کرده‌اند و در حال یافتن روش‌های جدید برای حمایت از مدیران در داشتن مکالمات مداوم‌تر با تیم‌هایشان برای کمک به بهبود عملکرد و توسعه حرفه‌ای هستند.
ارائه بازخورد قابل اجرا و متوازن پاسخ است. هنگامی که باید بازخورد سازنده ارائه دهید، برخی مدیران آن را با توضیح به کارمندان خود درباره کارهایی که به خوبی انجام می‌دهند، متعادل می‌کنند.
همیشه اطمینان حاصل کنید که بازخورد شما بر اقدامات تأکید دارد و به طور کامل از ویژگی‌های شخصیتی اجتناب می‌کند. برای مثال، "من متوجه شدم که دیروز در جلسه روی صحبت‌های مارک پریدید" به جای "شما در جلسات سلطه‌گر هستید." همیشه مشاوره‌ای در مورد چگونگی رفع وضعیت ارائه دهید و بهترین راه حل را مورد بحث قرار دهید.
در مقابل، برای نسل هزاره مهم است که مدیران به بازخورد آن‌ها نیز باز باشند. این نسل دوست ندارد موانع سلسله مراتبی که مانع شنیده شدن ایده‌های آن‌ها می‌شود، ببیند. این به این معنی است که مدیران نیز باید در دریافت و عمل به بازخورد خوب باشند.
در نهایت، فراموش نکنید که بازخورد مثبت نیز لازم است. وقتی کارمند شما به یک دستاورد رسید، یک مربی عالی همیشه به خاطر تلاش‌های آن‌ها آن‌ها را به رسمیت می‌شناسد.
شناختن کارمندان خود
این مهم است که هم در سطح حرفه‌ای و هم شخصی کارمندان خود را بشناسید. شناختن نقاط قوت کارمندان به شما کمک می‌کند بازخورد بهتری بدهید و به آن‌ها نشان دهید که علاقه واقعی به شغل آن‌ها دارید.
مدیرانی که نقاط قوت کارمندان خود را می‌شناسند، ۷۱٪ بیشتر احتمال دارد که افرادی دارند که درگیر و پرانرژی هستند. نشان دادن اینکه شما به شغل و اهداف حرفه‌ای آن‌ها علاقه دارید به شما کمک می‌کند نیروی کاری وفادار به دست آورید.
نتیجه‌گیری
گوگل ابزارهای سنجشی و برنامه‌های آموزشی بر مبنای یافته‌های پروژه اکسیژن ساخت. نظرسنجی‌های بازخورد بالا به پایین طراحی شد و مدیران تشویق شدن که نتایج رو با تیم‌هاشون به اشتراک بذارن. گزارش‌ها نمرات عددی و نظرات فردی رو شامل می‌شدن و پیوندهایی به اطلاعات بیشتر درباره بهترین روش‌ها و اقدامات بهبود ارائه می‌دادن. پروژه اکسیژن نشون داد که مدیریت مؤثر می‌تونه تاثیر قابل توجهی بر رضایت و بهره‌وری کارکنان داشته باشه. از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۲، امتیازهای مثبت نظرسنجی‌ها از ۸۳٪ به ۸۸٪ افزایش پیدا کرد و مدیران با نمرات پایین‌تر بیشترین بهبود رو نشون دادن.
پروژه اکسیژن گوگل یه نمونه عالی از اینه که چطور میشه با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های دقیق، فرهنگ سازمانی رو تغییر داد و بهره‌وری رو افزایش داد. این پروژه نشون داد که مدیریت مؤثر می‌تونه تاثیرات مثبتی بر رضایت و انگیزش کارکنان داشته باشه و به شرکت کمک کنه تا به اهداف بلندپروازانه خودش دست پیدا کنه. گوگل با استفاده از این رویکرد تحلیلی و داده‌محور تونست مهندسانش رو به مدیریت علاقه‌مند کنه و فرهنگ شرکتی خودش رو تقویت کنه. این داستان گوگل می‌تونه برای هر شرکتی که به دنبال بهبود مدیریت و افزایش بهره‌وریه، یه نمونه الهام‌بخش باشه. با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های دقیق، هر شرکتی می‌تونه فرهنگی بسازه که توش کارکنان به مدیریت و توسعه حرفه‌ای خودشون اهمیت بدن و به موفقیت‌های بزرگی دست پیدا کنن.
______________________________
* دکتر سروش صفدریان
📍محقق و مدرس فروش و مذاکره
📍رتبه اول کنکور دکترای کارآفرینی سال ۱۳۹۳
📍22 سال تجربه آموزش و مشاوره در حوزه فروش و سیستم سازی در مجموعه های صنعتی و خدماتی در ایران از جمله سرای ایرانی، دیجی لند، مزمز، کارخانجات سیمان از جمله اردبیل، زابل، غرب آسیا و برج فناوری دانشگاه صنعتی شریف، مراکز رشد و فناور ایران، دانشگاه زنجان، سازمان فناوری ریاست جمهوری و ...
📍مدرس دوره های MBA و DBA در مدارس کسب و کار ایران از جمله ماهان، تهران، دانشگاه تهران
📍موسس مدرسه کسب و کار راستین
📍نویسنده و مدرس مدرسه کار و کسب عصر ایران