عصر ایران ؛ دکتر علیرضا داداشی* - مدیریت ذره بینی[1] واژه ای است در فرهنگ لغات مدیریت و کسب و کار که دلالت بر سبکی خاص از مدیریت امور در سازمان و کسب و کار دارد.
مدیریت ذره بینی، اشاره به سبکی از مدیریت دارد که به موجب آن مدیر ارشد -که اصطلاحاً مدیر نزدیک بین هم نامیده می شود- انجام وظیفه و فعالیت کارمندان خود را از نزدیک نظارت و کنترل می کند و جزئیات را به شکل مستمر بررسی و انجام تک تک آنها را به فرد یادآوری می کند.
در پاسخ به این پرسش با چند نگاه مواجهیم:
نگاه اول) عده ای معتقدند که کارمندان و کارکنان را باید راحت گذاشت تا به هر سبکی که مایلند و به همان شکلی که توانایی اش را دارند، امور محوله را انجام دهند. اینان مدعی هستند که آزادی عمل در انجام کارهای محوله منجر به بهبود و پیشرفت امور می شود. برخی نیز به این نکته استناد می کنند که دوره این قبیل نگاه ها به منابع انسانی که «انسان ها مسئولیت گریزند و از کار فراری هستند مگر مجبور به انجام کار شوند»، به سر آمده و باید پذیرفت که انسانها ذاتا کار کردن را دوست دارند، پس بهتر است رها باشند، به آنها اعتماد کنیم و اجازه بدهیم بروند کارشان را به سبک و صلاحدید خودشان به پایان برسانند و نهایتاً بیایند و خروجی و یافته و گزارش کارشان را به ما ارائه کنند.
نگاه دوم) عده ای دیگر بر این باورند که رها کردن کارکنان به اختیار خودشان و تفویض حق تصمیم گیری برای انتخاب شیوه مورد علاقه در انجام امور، ایراداتی دارد. از جمله اینکه ممکن است شیوه انتخابی کارمند روش مناسبی برای انجام امور واگذار شده نباشد و این شکل واگذاری ها منجر به ارجاعات چندباره و رفت و برگشت های متعدد کارها بین مدیر و کارمند می شود. باید کارمند ما بارها برود و به شیوه خودش و با توانایی های شخصی اش کار را پیش ببرد و بازگردد و هر بار با ایرادات و نواقص و کاستی های کم و زیاد خروجی کار را تحویل دهد. در این صورت هزینه این رفت و برگشت ها زیاد است و زمان زیادی هم صرف انجام هر کار خواهد شد که چه بسا این اتلاف ها جبران پذیر نباشد.
این گروه نتیجه می گیرند که بهتر و درست تر این است که از همان ابتدا و در تمام مراحل انجام کار بر او و شیوه فعالیتش از نزدیک نظارت کنیم، جزئیات امور را یادآوری نماییم و مراقب رعایت آنها باشیم و در صورت لزوم از کارمند خود بخواهیم که در مقاطع زمانی کوتاه مدت برای ارائه گزارش درصد پیشرفت کارش به ما آماده باشد.
نگاه سوم) بی راه و دور از انتظار نیست که بگوییم نگاه سومی هم وجود دارد که می تواند درست تر از این دو نگاه باشد.
از منظر مدیریت اقتضایی[2] می توان گفت: باید ببینیم هر یک از این نگاه ها و شیوه های برخورد برای چه کاری و چه کارمندی مناسبت دارد.
نه نظارت از نزدیک و مستمر بر همه امور همیشه نادرست است، نه آزاد گذاشتن افراد در انجام امور همیشه ناپسند. هر کدام از این سبک های رهبری با نوعی از کارها و برای نوعی از کارمندان پسندیده است و برای نوعی دیگر نادرست.
این شناخت کمک می کند که کارها آن گونه پیش برود و گزارش ها در زمان و به شکلی تهیه شوند که قبلا توافقی ولو نانوشته روی آن صورت گرفته است. کارمند ما می داند که ما چه می خواهیم و چه و قت می خواهیم، ما هم می دانیم که او بلد است چگونه کار را پیش ببرد و به موقع و به شکل مورد نظر ما گزارش بدهد.بعید است در چنین وضعیتی نیاز به کنترل و نظارت و تذکر مستمر وجود داشته باشد.
البته ذکر این نکته ضرورت دارد که در وضعیت ذکر شده اخیر هم مدیریت ذره بینی نمی تواند برای همیشه و به شکل دنباله دار تداوم یابد.
پس از مدتی که کار شکل تکرار شونده و شناخته شده پیدا کرد، در زمانی که شناخت ما از کارمندمان به سطحی رسید که دانش و مهارتها و تجربیاتش اصطلاحاً برایمان به مرحله تثبیت رسید، وقتی که زمان کافی برای پیش برد کار داشتیم، دیگر تداوم مدیریت ذره بینی شایسته نیست.
قرار است مدیر و رهبر در کنار کارمندان خود، با کمک آنها و همدلی دو جانبه کارها را به بهترین شکل ممکن به نتیجه برسانند، هم مزاحمت های مکرر و گاه و بی گاه مدیر می تواند بازده افراد را کاهش داده و به کسب و کار زیان برساند، هم رها کردن بی زمینه و فارغ از شناخت کارکنان زیانبار خواهد بود.
_______________________________
*دکتر علیرضا داداشی
- مدیر و بنیانگذار گروه «مشاوره، آموزش و تحقیقات بازار خوشه‌چین»
- مشاور کسب و کارهای نوپا، کوچک و متوسط
- پژوهشگر بازار و کسب‌و‌کارها
- نویسنده بیش از ۴۰ مقاله در فروش و بازاریابی
- مولف کتاب: بیست گفتار فروش و بازاریابی- کتاب همراه فروشندگان و بازاریابان
-بازرس اصلی انجمن علمی مدیریت کسب و کار ایران
- نویسنده و مدرس مدرسه کار و کسب عصر ایران
[1] Micromanagement
[2] Contingency theory